中外人力資源管理的差距

　　中外人力資源管理的差距有太多，國(guó)外的人力資源管理也許能給我們的管理帶來(lái)新的方向，那么我們現(xiàn)在來(lái)看看中外人力資源管理的差距。

　　觀念上的差距

　　國(guó)外跨國(guó)公司的人力資源管理已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，而是參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程。同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，通過(guò)各種人力資源管理制度的設(shè)計(jì)和實(shí)踐幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛建立，企業(yè)所需的人力資源服務(wù)越來(lái)越多地通過(guò)員工自助的形式來(lái)提供。因而人力資源管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面所花費(fèi)的時(shí)間越來(lái)越少，將日常純事務(wù)性工作外包給專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或機(jī)構(gòu)成為一種趨勢(shì).這些變化使得企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者可將更多的精力集中到對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)更大的管理活動(dòng)中，更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的角色。與各部門(mén)一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　反觀我國(guó)企業(yè)，盡管近年來(lái)對(duì)于人力資源的認(rèn)識(shí)在不斷提高，很多企業(yè)的人事處干部處也翻牌為人力資源管理部門(mén)，但真正達(dá)到戰(zhàn)略性高度的為數(shù)不多。人事部門(mén)的工作也仍以解決企業(yè)事務(wù)性問(wèn)題和執(zhí)行上級(jí)交辦的事項(xiàng)為主，缺乏從開(kāi)發(fā)人力資源的角度，以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目的的戰(zhàn)略性思考。

　　思路上的差距

　　目前國(guó)外先進(jìn)企業(yè)都將人力資源管理作為一個(gè)長(zhǎng)期性的系統(tǒng)工程來(lái)考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用到員工離職等各個(gè)環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺(tái)每個(gè)政策或采取每個(gè)策略行動(dòng)前，都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、是否有利于員工士氣的提高;看似簡(jiǎn)單的招聘、篩選和錄用，工作也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。

　　無(wú)論是美國(guó)企業(yè)還是日本企業(yè)，從招聘開(kāi)始就十分注重質(zhì)量;僅從工作量上來(lái)看，微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員，審閱了12萬(wàn)份個(gè)人簡(jiǎn)歷、舉行了7400次面試、訪(fǎng)問(wèn)了130所大學(xué);而豐田公司花費(fèi)在面談和評(píng)估方面的時(shí)間，前后加起來(lái)達(dá)20個(gè)小時(shí)以上。他們認(rèn)為，只要想一想進(jìn)入企業(yè)后正式員工會(huì)得到企業(yè)更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長(zhǎng)的時(shí)間，只要想一想他們將為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，這些投入與努力都是值得的。而在我國(guó)企業(yè)中一方面從外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，這種現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。此外，政出多門(mén)、多頭管理的部門(mén)職能重疊與分割并存的現(xiàn)象也普遍存在，看似矛盾的現(xiàn)象，實(shí)際上是缺乏系統(tǒng)思考的表現(xiàn)。

　　手段上的差距

　　自上世紀(jì)80年代以來(lái)，面對(duì)員工忠誠(chéng)度普遍下降但人力資源對(duì)于企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)率卻不斷上升的現(xiàn)實(shí)，西方管理學(xué)界與企業(yè)界在人力資源管理手段方面進(jìn)行了多方面的探索。僅以激勵(lì)手段而言，不僅出現(xiàn)了以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績(jī)和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系的轉(zhuǎn)變，而且隨著員工需求多樣化的日趨明顯，也衍生出了像股票期權(quán)、利潤(rùn)共享等長(zhǎng)期激勵(lì)手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工作時(shí)制等更加個(gè)性化的精神激勵(lì)手段。而我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)企，由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在人力資源的管理上還帶有行政色彩，具有強(qiáng)權(quán)和人治的特點(diǎn)，缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵(lì)方面，只要企業(yè)效益尚可，平均化的傾向就成為分配的主流;對(duì)員工的績(jī)效考核更是以對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)為主，往往情高于法，考核的激勵(lì)作用蕩然無(wú)存。

　　導(dǎo)向上的差距

　　如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實(shí)處?美國(guó)企業(yè)界提出“人力資源管理的顧客導(dǎo)向”的新理念。

　　在一些美國(guó)公司中，高層人力資源管理者已開(kāi)始把人力資源管理職能當(dāng)成是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)來(lái)看待，并試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要及滿(mǎn)足顧客需要的技術(shù)條件等來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。通常認(rèn)為，人力資源管理部門(mén)具有三類(lèi)客戶(hù)即直線(xiàn)管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃小組和員工，這三類(lèi)客戶(hù)所需的產(chǎn)品是不同的，直線(xiàn)管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工;戰(zhàn)略規(guī)劃小組在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程中需要相關(guān)的人力資源方面的信息與建議，在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過(guò)程中則需要人力資源管理方面的支持;而員工則希望人力資源部門(mén)能夠?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展提供合理的制度體系，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。針對(duì)不同客戶(hù)的不同需求，人力資源管理部門(mén)根據(jù)自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)、通過(guò)哪些途徑來(lái)滿(mǎn)足他們的需要。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理理念，實(shí)際上受到全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響，它有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門(mén)真正從成本中心轉(zhuǎn)向利潤(rùn)中心。

　　在改革開(kāi)放前，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色，承擔(dān)的是按國(guó)家計(jì)劃接收和配置社會(huì)勞動(dòng)力的職能。至今這種人治的模式在我國(guó)企業(yè)界尤其是國(guó)企中仍具濃重的烙印，要真正建立起顧客導(dǎo)向的人力資源管理體系尚需時(shí)間。

　　領(lǐng)域上的差距

　　傳統(tǒng)的人力資源管理主要局限于員工在企業(yè)中上班時(shí)間內(nèi)的行為管理;而現(xiàn)代人力資源管理，已開(kāi)始將影響員工工作績(jī)效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡被認(rèn)為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻(xiàn)精神的現(xiàn)代管理理念。“沒(méi)有滿(mǎn)意的員工就不會(huì)有滿(mǎn)意的顧客”——已成為國(guó)外知名企業(yè)的共識(shí)。因此，當(dāng)工作場(chǎng)所的管理已臻完善后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿(mǎn)意、進(jìn)而提高員工工作績(jī)效的一個(gè)重要管理切入點(diǎn)。包括日本、韓國(guó)等企業(yè)在內(nèi)的諸多企業(yè)，都已認(rèn)識(shí)到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點(diǎn)、透支性勞動(dòng)作為一種工作精神加以提倡，而普遍縮短了每周工作時(shí)間，引入帶薪假日制度。一些公司在集體度假旅游時(shí)還允許家人同行。在年終為員工發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)也為其家人準(zhǔn)備一份“紅包”或禮物。而我國(guó)企業(yè)雖經(jīng)常將“以人為本”作為口號(hào)來(lái)進(jìn)行宣傳，但是實(shí)際上采取的卻是一種“想讓馬兒快跑，又不讓馬兒吃飽”的急功近利策略，對(duì)于人才的關(guān)心僅停留在口頭上。

　　管理人員能力上的差距

　　人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意義的內(nèi)容，對(duì)人力資源管理者本身也提出了更高的素質(zhì)和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時(shí)勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)調(diào)。專(zhuān)家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)具備以下條件：一是熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，二是能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段，三是在企業(yè)中具有良好的個(gè)人信譽(yù)，四是懂得如何推動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。美國(guó)企業(yè)中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這種地位的獲得，只靠組織的任命是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的來(lái)自于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過(guò)擁有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能提供建設(shè)性的戰(zhàn)略服務(wù)。

　　在我國(guó)企業(yè)中，由于人力資源管理概念引入時(shí)間短，人力資源管理的專(zhuān)業(yè)教育也剛剛萌芽，加上企業(yè)在管理觀念與思路上的差距，因此人力資源管理人員的能力與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)也存在著較大的差距，尤其是在戰(zhàn)略意識(shí)與綜合服務(wù)能力方面相去甚遠(yuǎn)，這樣造成了目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)在企業(yè)中的地位不高，沒(méi)有獲得應(yīng)有的管理地位和權(quán)威。

　　除此之外，發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源管理模式還表現(xiàn)出較強(qiáng)的“學(xué)習(xí)性”，能借鑒并融合一些先進(jìn)因子。盡管人力資源管理模式會(huì)受一國(guó)歷史文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)體制及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，但隨著經(jīng)濟(jì)的全球化特別是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互學(xué)習(xí)與彼此借鑒的態(tài)勢(shì)，這些共同趨勢(shì)實(shí)際上代表了先進(jìn)人力資源管理模式的發(fā)展方向。