職場素養(yǎng) | 能成大事的人具有怎樣的思維?
格局大不大,真是在你經(jīng)歷了之后才能感受到的。
在我從事企業(yè)管理的近20年里,我見識過大量擁有可觀財富的企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、創(chuàng)始人。我在思考和分析后發(fā)現(xiàn),他們之所以能取得常人無法企及的成就。是因為他們身上具有著一些特質(zhì)與共同點,希望今天的分享能幫你開拓視野,助力思考。
自我驅(qū)動
大多數(shù)人是主要靠外部驅(qū)動的; 他們做事,是因為他們想要讓別人佩服。這么做有很多不好的原因,但這有兩個點最重要。
首先,你會去做大家達(dá)成共識的想法和達(dá)成共識的職業(yè)。你會非常關(guān)心 - 遠(yuǎn)比比你意識到的要多得多 - 其他人認(rèn)為你做的是否是正確的事情。這可能會阻止你做一些真正有趣的工作,即使你這樣做,其他人也已經(jīng)這樣做過了。
其次,你通常會對風(fēng)險判斷錯誤。即使在短期內(nèi)與別人的競爭中,你也會非常專注于跟上其他人,以至于不落后。
聰明的人很容易受到外部驅(qū)動行為的影響。要意識到這一點,它雖然是有幫助的,但是極其有限。你可能必須超級努力工作,才能不陷入模仿別人的陷阱。
我認(rèn)識的最成功的人主要是自我驅(qū)動的;他們做他們所做的事情,來讓自己佩服,因為他們感到讓世界發(fā)生一點改變,是他們的責(zé)任。當(dāng)你賺到足夠的錢,可以想買什么就買什么,并獲得足夠的社會地位后,擁有的更多就不再有趣了。自我驅(qū)動是我所知道的唯一能夠持續(xù)推動你達(dá)到更高水平的力量。
這就是為什么一個人的動機(jī)問題非常重要。這是我嘗試了解一個人的第一件事。正確的動機(jī)很難用一套規(guī)則來定義,但是當(dāng)你見到它時,你就會知道,這是正確的,并且愿意讓你為這種動機(jī)而付出時間和精力。
共贏思維,做大蛋糕
連鎖超市巨頭沃爾瑪,曾經(jīng)和日用品制造商寶潔公司,有過一段不愉快的合作經(jīng)歷。
沃爾瑪早年占領(lǐng)市場的策略是走低價路線。零售價壓低了,開始想方設(shè)法,讓自己的供貨商也壓低價格。
寶潔公司不同意降價。沃爾瑪就想出了“奇招”,比如威脅寶潔,不降價就會把產(chǎn)品擺在不顯眼的位置,甚至?xí)壳逋讼录堋?/span>
寶潔作為日用品巨頭,當(dāng)然不肯妥協(xié)。之后停止供貨。兩家公司持續(xù)僵化狀態(tài)。結(jié)果是,誰也沒討到好處,利益同時受到重創(chuàng)。
寶潔產(chǎn)品的銷售,在美國國內(nèi)受到很大影響,而沃爾瑪陷入了“壓榨供應(yīng)商”、“惡性競爭”的丑聞。
本可以錦上添花的合作,卻成了一個敗筆。根源就在于雙方都想將自己的利益最大化,寸步不讓。
商場上的任何合作,都要以雙贏為基礎(chǔ),只考慮己方利益的合作,看不見“眾生”,必然會以失敗告終。
其實不只是商場,職場,朋友之間,夫妻之間,唯有雙贏,關(guān)系才能進(jìn)入良性循環(huán),彼此的利益才能得到最好的保護(hù)。一個公司,或者個體,如果只盯著自己,很容易就把自己逼到死胡同。
我贏,也要讓你贏,是人與人之間關(guān)系的底層代碼。
最近看《裂變式創(chuàng)業(yè)》,更是感受到了雙贏的魔力。
大部分公司,和想創(chuàng)業(yè)的員工,都是一種對立的關(guān)系。員工要創(chuàng)業(yè),就得辭職。創(chuàng)業(yè)后如果做同行,還可能帶走骨干員工和客戶資源,和原公司形成競爭關(guān)系。
但是芬尼克茲CEO宗毅,從2004年起,就在公司實行了雙贏的“裂變式創(chuàng)業(yè)”。
公司想創(chuàng)業(yè)的小伙伴,可以通過投票競選流程,從員工身份轉(zhuǎn)成“合作伙伴”,和公司共同創(chuàng)業(yè)。母公司在新公司的持股比例為60%,母公司只控股而放權(quán),總經(jīng)理投資10%,管理團(tuán)隊和員工投資共占30%。
在裂變出新公司,幫助員工創(chuàng)業(yè),和員工實現(xiàn)雙贏后,母公司也發(fā)展的更好了。
到2015年,公司已經(jīng)一共裂變出了7家公司,年銷售收入高的有5000多萬元,利潤700多萬元。表現(xiàn)最差的一個公司年回報率在70%。母公司芬尼克茲,銷售收入是3億,去年利潤為2000多萬元。
宗毅本人,在2014年被選為“中國商業(yè)最具創(chuàng)意人物100”,與馬云、雷軍齊名。
細(xì)觀那些基業(yè)長青的公司發(fā)展史,你會發(fā)現(xiàn),共贏的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)意識有多重要。
比如,VIVO和OPPO的創(chuàng)始人段永平,竟然只占OPPO的大概一成股權(quán),VIVO的不到2成。其他股份主要是核心員工和老員工們持有。
華為任正非,也逐漸將股權(quán)稀釋到了1.4%左右,持有股份的員工有小10萬名。
一個有格局的老板,懂得把大蛋糕切開分出去,實現(xiàn)和員工的共贏。也唯有如此,員工才能為公司“賣命”,公司也才有機(jī)會和能力,在時代湍流中迎面而上。
我贏,也要你贏,唯有雙贏思維,棋盤才能越下越大。能做到這點,是一個人格局很大的第2個跡象。
增加認(rèn)知錨點,突破思維定式
羅振宇在《知識就是力量》里提到,很多出租車司機(jī),旺季的時候早上8點出車,下午3點一數(shù)錢袋子夠了,收工回家;而在淡季,通常到晚上8點,可能還沒掙夠錢。公司的份錢,今天的油錢都沒有掙夠,所以會一直在街上開車轉(zhuǎn)悠,等著人上車。
其實這種行為模式特別傻。正確的做法應(yīng)該是旺季的時候拼命工作,淡季的時候,可以多休息,養(yǎng)養(yǎng)身體,陪伴家人。
為什么司機(jī)會出現(xiàn)這種錯誤的行為?
原因在于“錨定效應(yīng)”:把某件事、某種觀念,作為自己做所有判斷和決策的標(biāo)準(zhǔn)。司機(jī)在這里就是把“錢”作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)。
羅振宇說:當(dāng)你只盯住錢的時候,這個世界的很多維度、很多真相,你是看不到的,你很容易去做出那種愚蠢的決策。
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主理查德·塞勒,把出租車司機(jī)的這種現(xiàn)象稱之為“狹窄框架效應(yīng)”。當(dāng)框架非常窄的時候,個體會陷在框架之中,看不到事情的全貌。出租車司機(jī)就是陷在了“錢”這個唯一框架里,用錢作為自己行為的唯一標(biāo)尺,指導(dǎo)自己的行為。
走出單一錨點,對公司而言,也同樣重要。
小米以低價手機(jī)殺入市場。之后,華為、OPPO等國內(nèi)手機(jī)品牌,勢頭越來越猛。有段時間,小米的銷量被拋在后面,很多人開始唱衰小米。
也有很多人在猜測,小米會不會用更低的價格,在紅海里繼續(xù)廝殺時,雷軍卻走出了手機(jī)這個單一“錨點”。
小米開始有了“生態(tài)鏈”,做電視機(jī)、掃地機(jī)器人、空氣凈化器、電磁爐等家電產(chǎn)品,做運(yùn)動手環(huán)、行車記錄儀。
8月22日,小米公布了2018年二季報,度總收入達(dá)452.36億元,同比增長68.3%。上半年總收入796.48億元,同比增長75.4%。
我們很多人,都在自己的“狹窄框架”里,可能是錢,也可能是其他事情或者某種觀念,比如用自尊心是否被觸犯,作為衡量他人和事情是否友好的唯一標(biāo)準(zhǔn)。單一錨點,會讓人變得鼠目寸光、無比偏執(zhí)。
多為自己增加錨點,讓大腦能夠容納更多的事物。
認(rèn)知框架越大,人就越不可能成為短期利益的擁躉,也更不可能陷入爛人、破事中,與對方糾纏不休。
自我驅(qū)動,讓自己能夠獲得源源不斷前進(jìn)的動力;不只自己贏,也一定要讓和你合作的小伙伴,員工、或者朋友也能贏;增加錨點,讓認(rèn)知框架多元化。
做到這三點,我們的格局就會越來越大。
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